百丽的未来在哪儿?会否进行线上线下资产整合
主页 > 资讯 > 百货 >

网络整理2017-10-13 09:54

  高瓴资本创始人张磊在百丽中高层战略会议上的发言,为百丽的未来勾画了一副蓝图。

  《商业观察家》也尝试分析百丽的未来形态和将可能产生的价值。

  瓶颈

  上世纪90年代进入中国大陆市场时,百丽所面对的大陆竞争对手实际“很弱”。

  一些鞋品零售商曾对《商业观察家》称,百丽进入大陆时,要领先中国大陆竞争对手10年。

  这10年优势包含,百丽股东在制鞋业积累的经营基础与优势。“脱胎于”香港,对全球时尚潮流领悟的“先人一步”。进入中国大陆市场时机良好,90年代初期,在中国大陆市场,那一段时间出现的服饰品牌都卖得很好。

  除了这些,百丽能迅速布局中国大陆市场,形成覆盖密度。一大关键因素是,百丽对资本市场的良好“理解”,以及对资本运作的领先操作。这是当时中国大陆竞争对手所完全不具备的。

  这些优势的集合,进而让百丽在中国大陆市场整合创造出一大竞争门槛价值——对百货零售渠道的“相对垄断”。这实际也让百丽过去多年获得了非常丰厚的利润回报。

  简单来说,过去,消费者选购女鞋,若不想购买批发市场走的货,希望获得更时尚、更有品质的鞋品,那么只能去百货商场。但在百货商场,百丽通过多品牌时尚鞋品渠道战略,形成了对百货零售渠道的“相对垄断”,在一家商场内,许多消费者只能“穿梭于”百丽、思加图、天美意、tata等百丽旗下品牌。而不管消费者对商品的满意程度如何,在单一的“物理空间”内,消费者的选择其实不多,进而可能不得不支付更高的价格。

  这些多支付的“渠道价格”,一部分成为百丽的利润,另一部分则持续拉高竞争门槛,比如可以支付更高商场租金、扣点总额。

  由此,在过去很长一段时间,《商业观察家》都曾听到许多鞋品零售商抱怨,难以铺货商场。

  这一套模式、业务流程,百丽过去经营得非常成功。问题的出现,则主要是在新的零售渠道出现后。

  具体来讲,就是电商的出现,其削弱了百丽的渠道掌控能力。

  电商在百货零售市场抢走了一大块市场份额(一些数据显示服饰品类的线上销售额占比、线上渗透率都超过3成。)进而,百货商场的客流下降直接导致百丽的同店销售下降。

  这种情况下,百丽应该发展线上市场吗?

  百丽发展线上市场会面临两个问题。一是,引流到线上,顾客对实体店的重复光顾会大幅减少,所谓的忠诚度难以维系。二是,顾客到线上后,有很多机会去对比更“便宜”的时尚鞋品,消费者的选择相比过去大幅增加,因此,最后的结果可能是,引流到线上的顾客,或许根本没有多少忠诚度可言,很多可能会“流失”。

  这对于百丽而言,基于线下渠道的业务模型,再做线上渠道是非常难的。但线上市场的壮大又不可避免影响到百丽的线下业务。

  因商场客流下降,百丽面临同店下滑的局面。同店下滑又可能意味着对线下渠道掌控力的削弱。比如,商场的客流下降,鞋品面积的租金、扣点总额回报没有了“弹性”等,会否迫使商场进行改革?现在,已经有越来越多的日韩等时尚鞋品被引入了线下渠道。

  不过当下,还没有必要担心百丽线下渠道“失控”。

  《商业观察家》采访了一些百货零售商,他们依然认为与百丽的合作是非常好的,百丽的线下渠道覆盖面也是最广的,销量基础是最大的。是非常重要的合作伙伴。

  在商品层面,得益于对过去百货零售渠道的“相对垄断”,也可能意味着,在商品研发层面不用“太努力”,就可以创造可观的销售额。

  所以当下,会有越来越多女性消费者声称百丽的鞋品越来越“土”、零售价过高。

  未来

  2017年7月,百丽国际私有化建议正式生效,此次私有化之后,高瓴资本持有其57.6%的股份,成为百丽的新任控股股东。

  高瓴资本创始人张磊近期则在百丽中高层战略会议上,描绘了百里未来发展蓝图。

  《商业观察家》注意到三点内容,一是,张磊提到了,百丽的20000多家直营门店,每日进店人数有600多万,按照互联网概念,那就是600万的DAU(日活跃用户)。

  二是,张磊称,其对零售大格局的理解是“零售即服务,内容即商品,所见即所得。”他重点强调了“所得”。

  三是,要帮百丽打造成一家零售基础服务提供商。

  结合百丽目前所处情况。对于第一点,高瓴资本投资百丽,看起来,主要业务设想的一块,仍可能基于“流量生意”。

  线上流量成本高企,导致线上企业需要发力线下以获取新的流量资源、成长空间。进而在当下,催生了“新零售”,及众多新商业模式。