关闭10%门店,销售额却上升8%,这家三线零售企业
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网络整理2017-12-25 09:33

原标题:关闭10%门店,销售额却上升8%,这家三线零售企业如何自救?


套用当下流行的话,濮阳绿城超市总经理田建忠是位一度被村支书耽误了的企业家。2012年,应濮阳市有关领导的要求,田建忠担任濮阳市许村的党支部书记。圈内朋友因此开玩笑称田建忠为“田书记”。

许村是田建忠的故乡,在他任期内,许村由一个濮阳市北郊的小村庄发展成高楼林立的濮阳新区。但他担任总经理的绿城超市却出现经营疲软,业绩滞长的情况。“以前销售增长都在双位数以上,但2013年开始增长明显放缓,甚至停滞不前。特别在2014年春节,销售额比上一年同期更是下滑10%”,田建忠表示。

作为濮阳市排名第二的连锁超市,绿城超市目前门店七十多家,虽然在当地具有一定的规模优势和品牌知名度,但停滞不前的业绩令人担忧。几位零售同行考察绿城之后出具了一份“诊断报告”:

一、商品力差。主要表现在品类不全、品项不足和非主力商品大量陈列,导致门店商品形象差、货架米效低;商品竞争力弱,导致销售下降,利润下滑。

二、营运标准不高,细节管理不到位。主要表现在商品陈列不规范,商品库存不合理,商品临期现象严重;员工精神面貌差、服务僵化,感受不到发自内心的真诚服务;洁净管理不达标,门店外场管理混乱,自行车乱停乱放。

三、门店陈旧,设备老化。主要表现在鲜肉灯光不专业,导致肉色不新鲜,影响消费者购买欲;个别门店LED光衰严重,大卖场通风有待改善等。

在这样的背景下,田建忠于2015年4月毅然辞去的许村党支部书记的职务,专心回归企业经营,开始推动绿城超市转型。“企业经营管理,老板在和不在它的状态就是不一样”。田建忠告诉《第三只眼看零售》。

从2015年4月至今,绿城超市启动转型两年之后,交出一份成绩单:关闭门店14家,新增门店7家,门店数量减少了10%。但与此同时销售额不降反增,提升8%,毛利额提升了12%,客流量同比增长6.5%。

近年来关于零售业转型理论层出不穷,各种新物种的尝试也是风生水起,但绿城超市带给业界的启发是:回归商品经营依然是实体店转型自救的可行之道。

商品规划推翻重来    与供应商博弈中升级供应链


上表是绿城超市一家社区店升级前后的商品变化。可以看出,这家门店SKU总数压缩了大约14%,其中日用百货、针织床上用品和文体娱乐玩具三大类商品数压缩力度较大,而鲜肉、鲜鱼、豆制品等生鲜品类增加商品。

通过两年的转型实践,绿城超市重新梳理了自己的商品主张。一是强化生鲜品类。将生鲜经营面积从原来的20%提升到了40%,翻了一倍。此外,生鲜的商品数量和品种不断增加。以水果为例,绿城超市小型社区店经营的水果从最开始的苹果、香蕉、梨等常见的七八种提升到了目前的80多个品种,并引入柠檬、罗汉果和一些热带水果等当地不常见的品种。田建忠表示,通过生鲜品类的强化,门店销售额和客流量同时得到了提升。

二是减少家百类商品陈列面积、减少无效单品。绿城超市改造后的门店将家百类商品陈列面积减少一半,由原来的40%下调至20%,将空余出来的面积补贴到生鲜部分。虽然家百的陈列面积减少了,但这一品类的销售额并没有因此而减少。这是由于,绿城超市对可替代性商品进行了优化,减少了商品在货架的排面,畅销品最多陈列三支,而非畅销品至多陈列一支。这使得货架陈列效率有了提升。当然这样做的弊端是,商品排面容易出现缺货现象,这需要理货员及时补货并增加配送频率。

三是从门店定位角度重新考量商品配置。门店定位决定了商品的品牌和档次。绿城一方面拔高商品配置,引入主流的高端商品,提升门店形象。以瓶装水为例,引入依云这样的高端品牌,虽然销量不大,但能拔高门店定位,这类商品称之为关键单品。另一方面,对于商品配置的下限也有明确指标。例如将瓶装农夫山泉作为参照物,低于这个档次的水不卖。因此绿城超市把这类商品也称之为句号商品。

最后是实现20%的差异化商品。绿城超市的商品有20%是本地市场没有的差异化商品,这部分商品多为网红商品或者是通过现金直采而来的商品。